企业管理中 有效激励方法有哪些

企业管理中 有效激励方法有哪些

大多数企业经营者有这样的期望：最好能设计出一套机制，让员工“不待扬鞭自奋蹄”，激发每一位员工自主自发的积极性，促进员工与公司共同成长，互相成就。大多数企业经营者有这样的困惑：公司的激励方案明明很诱人，可不知为何员工就是不为所动，导致公司经营业绩停滞不前。

很多企业在设计激励方案时一厢情愿地认为，只要给员工发钱就是激励。结果就是激励方案不但不能达到预期效果，甚至南轅北辙、适得其反。如果一套看上去很有激励性的方案推出后，大多数员工却表现得不太在乎，甚至觉得公司“又在画大饼、忽悠人”，那么管理者需要思考的不是方案是否有激励效果，而是在方案背后，公司是否能为员工实现目标提供支持、匹配相应的资源，员工是否有通过努力达成目标的希望。公司如果能在员工冲击目标的时候为其递来一架梯子，那么，即使目标看上去很遥远，至少也能给员工指明努力的方向。

很多公司的激励方案，只字不提达成目标的方法，以及提升目标达成可能性的方式。员工只能感叹“目标很美好，只是够不着”。可见，有些激励方案并不是给的刺激不够，也不是员工缺乏冲击高业绩的动力，而是他们不知道实现目标的路径。

或许有人会说，没有方法可以自己摸索方法，没有路径可以自己探寻路径啊。现实情况却没有这么乐观——如果依靠单个人的力量去探索、实践，经过试错和总结提炼最终形成个人经验、达成目标，要经历很长的时间，因为通过个人积累经验其实就是在做一件从0到1的事情，没有现成的经验可借鉴，没有站在巨人的肩膀上起飞，这个过程需要付出的努力呈指数级增长；另外，对于公司来说，依靠少数业务 “高手”具有极大的风险，因为经验始终属于他们自己，一旦人才因为种种原因流失，这些先进经验也随着人员的迁移而流失。

很多公司对业绩高手的感情都是又喜欢、又害怕：喜欢他们销售能力过人，为公司带来骄人的业绩；害怕他们选择范围广，一旦被同业挖走，很可能会变成公司的竞争对手。因此，激励方案不仅要让员工知道要做什么，还要匹配相应的学习、培养机制。这一方面节省了个人摸索经验花费的时间，避免走弯路；另一方面也有助于经验在团队内部的迁移和传承，使个人能力顺利转化为组织能力。

阿里巴巴集团旗下的销售团队“中供系”被称为“铁军”，其奋斗精神与业绩成果直到现在仍为人们所津津乐道。关于实现目标的路径和方法，我们可以借鉴中供系的部分做法。

●推行3-5-3政策

3-5-3政策是指销售人员每天必须打30个有效电话，其中要有5个是非常有意向的客户（即AB类客户），在此基础上还要拜访3家客户。之所以这样要求，是因为最终的客户是需要从足够数量的潜在客户中产生出来的；并要对潜在客户分级，筛选出真正的潜在客户。所以员工为了做到3-5-3，可以在车上打的电话绝不在办公室打，可以在晚上做的工作绝不在白天做，早上8：30，他们已经在客户的办公室前，做好了见客户的准备。

●主管陪同制

在阿里巴巴，主管的核心职责是教练，其80%的工作时间是陪同销售人员，尤其是销售团队中高潜力的那20%的人员，拜访客户，助其成单。主管每天必须陪同销售人员拜访两家客户，一周不少于10家；经理每周须陪同主管和销售人员拜访至少一家客户，否则会被处以高额罚款。通过这种方式，企业保证优秀的销售人员成长得更快。

●各类会议及时总结复盘

曾国藩“每日三省吾身”，终成一代圣人。如果有一套机制能够让员工每天反省、改进，那么企业何愁没有优秀的员工？中供系要求销售主管每天对全体销售人员的日报进行检查和点评，核心目的是总结教训、分享经验。每天晚上全体销售人员都要参加晚会，讨论销售方法，分享个人心得。会上总结出的经验积少成多，最终成为一笔可观的精神财富。而日报、晚会、周会制度也受到新入职销售人员的欢迎，对于稳定和培养队伍起到重要作用。

告诉员工怎样去实现目标，实现目标之后能得到什么，这才是激励方案存在的意义。

虽然每家企业的业务逻辑不尽相同，各有其营销、运营的重点与打法，但思考的逻辑是相通的，即从自身的业务链中挖掘，哪里可以标准化，做什么能够促进业绩的达成，从而打造出符合自身实际的管理体系，而这套管理体系最终会成为企业自身的组织能力。

“销售漏斗”是一个有利于检视销售过程的模型，同时还能通过销售活动各个阶段的耗时、概率等结果来反馈销售人员的状态与效率。比较常见的是关于大宗贸易成单的销售漏斗，简单来说就是“潜在客户—询价—谈判—样品—小批量—大批量”这样一个过程，也是一个潜在客户如何一步一步成为真正客户的流程与步骤。在此过程中，组织需要关注的是每个流程、步骤所需要的时长、转化率，从中挖掘核心控制点，继而设计各种动作、机制来减少耗时，提高转化率和成单概率，并将这些动作固化下来，形成管理机制。以上述销售漏斗为例，团队如何促进从样品到小批量产品的转化？那就需要在产品尚处于样品阶段时，尽量匹配客户提出的需求。此后再深入思考：如何从管理机制上匹配需求？客户提出的需求中是否存在需要标准化的问题？是否有关于“需求填写”的标准化模板？是否需要对业务人员进行相应的培训？有了成熟的答案，就可以逐渐固化、优化，最终形成提升业绩的管理机制。

好的业绩不能只依靠销售人员的个人能力，而是要从组织层面探讨机制、规范、方式方法问题，以促进员工达成业绩的可能性。《孙子兵法》有言：“故善战者，求之于势，不责于人。”而“求之于组织，不责于人”，正是优秀管理的精髓所在。